„Übergänge brauchen ihre Zeit“

Als ich vor 30 Jahren mit meinem Vater über seinen Übergang in die Rente sprach, nahm ich zwar Anteil an seiner Situation, aber für mein Leben hatte das keine Bedeutung. Damals, 1980, war ich erst ein Jahr an der Volkshochschule (VHS) tätig, arbeitete als Projektleiter einer beruflichen Qualifizierungsmaßnahme überwiegend mit Jugendlichen aus Migrantenfamilien und war sehr beeindruckt von der psychischen und physischen Präsenz dieser jungen Menschen. Ich beschäftigte mich mit Politik und Kultur ihrer Herkunftsländer und versuchte ansonsten, gemeinsam mit meinen ­Kolleginnen die Jugendlichen auf den Hauptschulabschluss vorzubereiten und Ausbildungsstellen zu suchen. Damals hätte ich mir nicht träumen lassen, dass ich einmal „ein Leben lang“ bei der VHS arbeiten würde.

2010, mit 59, kommen die Themen des Übergangs in den Ruhestand machtvoll auf mich zu. Ich bin chronisch krank und auch deshalb gezwungen, mich damit auseinanderzusetzen.

In meiner passiven Phase der Altersteilzeit und im Ruhestand möchte ich vor allem noch vieles lernen, erarbeiten und erforschen. Das lässt Vorfreude aufkommen. Daher habe ich einerseits keine Angst vor dem Gefühl der Leere, nach dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben nicht mehr gebraucht zu werden, oder dem Statusverlust. Andererseits weiß ich nicht, was passiert, wenn meine tägliche Arbeit tatsächlich aufhört, ich aus den sozialen Arbeitsbezügen und gewohnten Strukturen draußen bin, und fortan meine Zeit selbst organisieren muss.

Bis zum Beginn meiner Altersteilzeit sind es noch 21 Monate und die Leitung hat mich aufgefordert, in diesem Zeitraum einen jüngeren Kollegen einzuarbeiten. Da dieser bereits mehrere Jahre bei uns beschäftigt ist, kennt er meine Arbeitsbereiche sehr gut, ist mit den formalen Bedingungen der Arbeit aufs Beste vertraut – und wird, da bin ich sicher, die Arbeit gut fortführen und weiterentwickeln.

Aber was passiert mit dem nicht so genau Definierten, mit dem Wissen über unterschiedliche Institutionen, dem Netzwerk, das ich mir aufgebaut habe, den Erfahrungen mit Auftraggebern und Vorgesetzten? Wie kann ich meine Einstellungen zur Arbeit und die Erfahrungen weitergeben – und muss ich das überhaupt?
Es gibt keine Regel und kein Ritual für gut gestaltete Übergänge. Zwischen Vorgänger und Nachfolger muss in jedem Einzelfall eine neue Form gefunden werden. Dazu sind viele Gespräche und eine enge Zusammenarbeit nötig wie gemeinsame Teilhabe an Besprechungen, Netzwerktreffen und die Planung betrieblicher Abläufe.
Aus Sicht meines Arbeitgebers ist der Zeitpunkt, jetzt mit einem geordneten Übergang zu beginnen, richtig gewählt. Es ist sinnvoll, die Nachfolgefrage rechtzeitig zu klären. Das Projekt Berufsvorbereitende Bildungsmaßnahme, in dem ich arbeite, ist eines unserer ältesten Projekte und hat für die ganze VHS eine hohe Relevanz, weil es finanziell planbar ist und so sieben Arbeitsplätze über einen längeren Zeitraum sichert. Daher will der Arbeitgeber gewährleisten, dass in der Übergangsphase keine Brüche und Einbrüche entstehen.

Er hat für meinen jüngeren Kollegen eine Eingewöhnungsphase angeordnet, die ich für ihn organisieren soll. Er hat mir auch eine „Ausgewöhnungsphase“ zugebilligt. Ich kann mich weitgehend aus dem täglichen Stressgeschäft beruf­licher Maßnahmen verabschieden und übernehme Aufgaben im Betrieb, bei denen ich in anderer Weise nützlich sein kann, etwa Recherche der Finanzierung von Projektanträgen, Möglichkeiten, über Stiftungen Projekte zu finanzieren, oder die Übertragbarkeit von best practice-Modellen zu prüfen. Dadurch habe ich das Gefühl, dass ich nicht nur das „Gnadenbrot“ esse, sondern ich werde durch die neuen Arbeitsfelder nochmals sehr motiviert. Meine vielleicht sinkende Wichtigkeit im alten Projekt wird mir daher nicht mehr so weh tun. So eröffnet der Übergang in die Altersteilzeit in doppelter Hinsicht auch Chancen: Ich arbeite mich in neue Aufgaben ein und lerne, Altes und Vertrautes abzugeben und mich von Arbeitsgebieten auch zu verabschieden. Gelungene Übergänge brauchen ihre Zeit. Gefühle wie Angst, Wünsche, Erwartungen und Hoffnungen müssen immer wieder an- und ausgesprochen werden.

Christian Rietschel,
Projektleiter an einer Volkshochschule

Als ich vor knapp zehn Jahren meine Arbeit in der Volkshochschule (VHS) als Projektleiter begann, war das Thema Übergänge im Job für mich nicht bedeutsam. Mit 30 Jahren trat ich meine erste Leitungsstelle an. Das war eine richtige Herausforderung, galt es doch, in kurzer Zeit ein neues Projekt an der VHS zu verankern. Doch drei Jahre später änderte der Auftraggeber die Konzeption. Aus verschiedenen kleineren und größeren Projekten der Berufsvorbereitung für Jugendliche entstand ein einziges neues. Für uns Beschäftigte hieß das, die neue Situation, die mit Stellenabbau, neuen Rollen und Aufgaben verbunden war, in einem Team zu meistern, das überwiegend aus ehemaligen Projektleitern bestand. Ich reduzierte meine Arbeitszeit und beschloss, mich weiterzuqualifizieren. Vier Jahre später hatte ich das berufsbegleitende Studium im Bereich Sozialmanagement erfolgreich abgeschlossen und war gut vorbereitet, das Gelernte umzusetzen. Dies nicht gleich verantwortlich tun zu können, so wie ich es mir wünschte, hat mich zweifelsohne gestört. Ich hatte gute Ideen, die noch mehr durch die Projektleitung hätten angenommen werden können – etwa die bessere Strukturierung interner Prozesse, die ich teilweise zu unklar und ineffizient fand. Hier Veränderungen anzustoßen, konnte ich zu diesem Zeitpunkt immerhin im Sinne einer „Führung von unten“ tun.

Dass mein älterer Kollege (s. oben) Ende 2011 in den Ruhestand gehen wird, war seit längerem bekannt. Deshalb stellte sich die Frage, wie seine Nachfolge zu regeln sei. Als die VHS-Leitung Anfang 2010 entschied, dass es einen Übergang zwischen Alt und Jung geben sollte und die Wahl des Nachfolgers auf mich fiel, empfand ich das als wertschätzend und motivierend. Endlich bekomme ich die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen. Bisher ist die Möglichkeit eines gleitenden Übergangs nicht genutzt worden; wohl auch aufgrund des unruhigen Umfelds in der Branche mit oft kurzfris­tigen Personalveränderungen. Die Entscheidung der Leitung, bedingt durch finanzpolitische Vorgaben des Trägers, die nächsten Jahre mit einer Kernmannschaft zu bestreiten, verpflichtet sie gleichzeitig, diese und damit deren Kompetenz an sich zu binden, um Abgänge nicht mit teurer Einarbeitung Neuer kompensieren zu müssen.

Das in der Personalökonomik Stafettenmodell genannte Konzept ist attraktiv für alle Beteiligten: Ältere Führungskräfte geben nach und nach Verantwortung ab, gestalten diesen Prozess aber mit. Der Nachfolger hat die Chance, sich systematisch einzuarbeiten und bekommt eine berufliche Perspektive im Unternehmen. Für die Weiterbildungseinrichtung stehen auf der Kostenseite zwar erhöhte Informations- und Kommunikationsanforderungen – auf der Nutzenseite jedoch positive Effekte einer gleitenden Übergabe und Einarbeitung sowie die Arbeitszeitflexibilität durch geteilte Leitungsverantwortung.

Um den Übergang zu gestalten, haben wir erste gemeinsame Absprachen getroffen. Wir vereinbarten, was jetzt oder später an Leitungsaufgaben zu übertragen gewünscht und sinnvoll ist. Die Aufgaben wurden einvernehmlich so aufgeteilt, dass ich bereits jetzt einen Teil verantwortlich übernehme, der ältere Kollege einen Teil verantwortlich behält und ein dritter Teil in gemeinsamer Verantwortung liegt. Die anderen Tätigkeiten gehen sukzessive auf mich über. Mir ist besonders wichtig, dabei in die Netzwerke des älteren Kollegen eingebunden zu werden und neue Ideen einbringen zu können, vor allem im Bereich des Qualitätsmanagements.

Zwar weiß ich heute nicht, ob die Aufgaben in 22 Monaten noch genauso aussehen werden wie zu Beginn der Übergangsphase. Sehr wahrscheinlich ist das nicht. Die Tendenz geht bereits heute in die Richtung, für mehrere Projekte para­l­lel verantwortlich zu sein. Das hängt eng mit den Aufträgen und Strukturen zusammen, die die Politik dem Weiterbildungsträger vorgibt. Für das Unternehmen ist das ein ständiger Drahtseilakt, um im Wettbewerb zu überleben. Daran mitzuwirken, die Institution weiterzuentwickeln bei gleichzeitigem Erhalt sozialer Standards und guter Qualität, gehört für mich zur wichtigsten Herausforderung in den nächsten Jahren.

Michael Scholz-Woywodt,
Bildungsbegleiter an einer Volkshochschule, Berufsvorbereitende Bildungsmaßnahme