Balanceakt

Der Übergang von Alt zu Jung ist mehr als eine einfache „Übergabe“ der Funktionen und Aufgaben der aus dem Berufsleben Ausscheidenden an die nachrückenden Jungen. Das so harmlos klingende Vokabular „Generationenwechsel“ oder „Übergang von Alt zu Jung“ suggeriert einen simplen Austausch mit Drehtüreffekt. In Wirklichkeit finden hochkomplexe Organisationsentwicklungs- und -lernprozesse statt. Solche Verharmlosung verbirgt, dass Organisationen wie die GEW in einem nicht gelungenen Wechsel der Generationen auch untergehen können.

Die berufliche und gewerkschaftliche Identität der Kolleginnen und Kollegen, die demnächst in den Ruhestand gehen, ist oft stark von den (bildungs-)­politischen GEW-Positionen aus den parlamentarischen und außerparlamentarischen Kontroversen der 1970er Jahre geprägt. Jüngere Kolleginnen und Kollegen haben andere (berufs- und) identitätsstiftende Inhalte und Werte, die sie motivieren, sich in ihrem Beruf und ihrer Gewerkschaft zu engagieren. Werte und Normen, Identifizierung mit der GEW-Politik kann man jedoch nicht einfach „übergeben“: Die Jungen entwickeln ihre Maßstäbe autonom. Ebenso wenig können Erfahrung und Wissen einfach nur „weitergereicht werden wie ein alter Hut“. Der Erhalt und die Entwicklung von Organisations- bzw. Institutionswissen ist ohne Ausnahme auf den gemeinsamen Dialog angewiesen. Besser: Nur eine intensive Zusammenarbeit jener, die mit ihren Kompetenzen, ihrem Know-how die Organisation oder Institution verlassen, mit denen, die sie in den nächsten Jahren tragen bzw. leiten werden, können den absehbaren „Braindrain“ aus Bildungseinrichtungen wie aus der Gewerkschaft vermindern.

Eine Chance: Der intensive, organisationsinterne Dialog auf Augenhöhe zwischen „Alten“ und „Jungen“ hilft zumindest, „Organisationsballast“ abzuwerfen: Die durch langjährige gemeinsame Praxis der „alten Kämpen“ angewöhnte Kompliziertheit mancher organisatorischer Verfahren, die oft fein ziselierten, aber ungemein anstrengenden Strukturen und Prozesse interner Machtverteilung werden durch die einfache Frage an die Älteren „warum macht ihr das und warum so“ neu diskutierbar.
In den Bildungs-, besonders den sozialpädagogischen Einrichtungen haben sich Unterrichtsmethoden, Förder- und Betreuungskonzepte sehr verändert; ebenso Formen der Zusammenarbeit. Die Öffnung für neue Wege in der Bildung ebenso wie für einen neuen Stil des „gewerkschaftlichen Politikmachens“, in dem die „Alten“ die „Jungen“ mit viel Vertrauen Neues ausprobieren lassen, schafft den „Jungen“ Raum, ihre fachlichen, gesellschafts- und gewerkschaftspolitischen Ideen umzusetzen.

Der Wechsel verantwortungsvoller Rollen zwischen Jung und Alt sollte sich als Dialog zwischen gleichberechtigten Partnern gestalten. Dennoch liegt die Verantwortung für sein Gelingen in den Händen älterer Leitungskräfte, in der GEW bei den ehrenamtlichen und hauptamtlichen Funktionärinnen und Funktionären. Fehlt diese Kompetenz, sollten professionelle Unterstützung und Beratung eingesetzt werden.

Die Übergangsphase ist eine anspruchsvolle Aufgabe der Organisations- bzw. Institutionsentwicklung, die sich als risikoreicher Balanceakt darstellt: Althergebrachte, Stabilität suggerierende Strukturen müssen in Frage gestellt, vielleicht sogar aufgegeben werden. Sonst finden die „Jungen“ keine Entfaltung – weder im Bildungsbereich noch in den gewerkschaftlichen Gremien.

Wenn der GEW der „Generationenwechsel“ in der eigenen Organisation gelingt, z. B. indem sie Kompetenzprofile für Verantwortungsträger gemeinsam von „Jungen“ und „Alten“ entwerfen lässt, könnte sie auch Bildungseinrichtungen Vorbild sein. Der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt.

Rainer Haase,
Coach und Organisationsberater